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May 16, 2023

消費者製品の課題を再構築する

5 imperativi per trasformare la tua azienda e aumentare l'impatto sugli stakeholder

簡単な

ステークホルダーへの影響力を高めるために企業を変革する 5 つの必須事項

Richard Webster、Jorge Rujana、Jeroen Hegge、David Zehner、Charlotte Apps 著

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長期的な成長は複数の主要な利害関係者全体で価値を最大化することからもたらされるという考えは、消費者向け製品では新しいものではありません。 この業界は、消費者の生活向上を目的としたパーソナルケア製品を導入したユニリーバのウィリアム・ヘスケス・レバー氏や、従業員の幸福が生産性の向上につながると認識して従業員に住宅を提供したジョージ・キャドバリー氏など、先進的な創業者たちによって誕生しました。

しかし、トップ消費財企業はパンデミック前は平均1.5％から2.5％という低い年間成長率に直面していたため、何よりも株主利益を守るために利益率を高めることに焦点が移った。 その結果生じるコスト削減は、多くの場合、消費者、小売顧客、従業員、地球といった他の主要な関係者を犠牲にして行われます。 例えば、真のイノベーションへの投資が削減されたことで、消費者中心の反政府勢力ブランドが成長の大きなシェアを獲得する扉が開かれた一方、小売業者との共同事業計画への投資が限定的だったため、厳しい交渉につながった。 同時に、人員削減により能力のギャップが生じました。

パンデミックは、消費財企業がいかに迅速に、より広範囲の利害関係者に大きなプラスの影響を与えることができるかを思い出させました。 製造工場の閉鎖や原材料不足によって供給問題が発生したため、消費者製品企業は小売業者と提携して、消費者が基本的な必需品を確実に入手できるようにしました。 消費財企業は在庫切れを最小限に抑えるためにサプライチェーンを迅速に転換し、従業員の安全を優先しました。 成功した企業は、その努力に対して、より大きな収益成長、従業員の満足度、堅実な株主利益という形で報われました (図 1 を参照)。

ステークホルダー全体にバランスのとれた影響を与えることの意味を理解するために、消費財企業上位 50 社の業績を分析したところ、複数のステークホルダーのニーズに応えることで、株主に長期的な価値を提供する企業の能力が実際に強化されることがわかりました。 実際、一流の株主利益を生み出している企業は、自らを犠牲にするのではなく、他のステークホルダーのために価値を創出しながら、それを行っています（図 2 を参照）。

すべてのステークホルダーにサービスを提供することで消費財企業がどのように成功できるかを判断するために、私たちは株主と他の少なくとも 2 つのステークホルダー グループに最大の価値を提供した 8 社を調査しました。 これらの受賞企業は、5 つの主要分野で大胆な行動を取り、多くの場合競合他社に先駆けて、消費財企業の新たな変革アジェンダを形成しました。

これらを一つずつ見ていきます。

最近のインフレによる価格上昇が手頃な価格の限界に達し、発展途上市場の成長追い風が鈍化する中、企業は新たな成長の道を見つけるために世界の世帯普及とプレミアム化の促進に注意を向ける必要がある。 これには、根底にある生の消費者のニーズを深く理解し、それらのニーズに合わせて消費者の提案とポートフォリオを再構築する必要があります。 社会的信頼を高めることや思い出に残る瞬間を共有することなど、これらのニーズがどのようなものであっても、インサイトはシンジケート データに依存するのではなく、消費者との直接のやり取りやファーストパーティの消費者データのマイニングを通じて消費者との親密さから得られます。

消費者トレンドの脈動を注意深く監視し、消費者のニーズに応える消費者体験を生み出すことが、ロレアルの戦略の中心です。 この美容会社は、20 の地元研究センターと 3 つのグローバル イノベーション ハブを活用して、地域のトレンドを特定し、それを世界的な提案に迅速に展開します。 この消費者との距離の近さにより、同社は消費者の勢いが最も大きい分野にサービスを提供するためにポートフォリオを再構築することが可能となり、毎年 SKU のかなりのシェアを刷新し、イソップなどの小規模な M&A 取引を通じてポートフォリオの約 40% を取得することにつながりました。 、CeraVe、Nanda。 その結果、ロレアルは特にアクティブコスメティックスとロレアルリュクスの事業部門で力強い成長を続けてきました。

複雑さが増す世界では、歴史的な規模のメリットだけではもはや十分ではありません。 優良企業は、主要市場内で差別化された地位を築くことができる機能とブランドまたはカテゴリーのみに規模を構築するために投資します。 たとえば、韓国の美容市場のブランドオーナーの多くは、自社製品の研究開発、製造、流通を外部委託し、代わりにブランド構築に重点を置いています。 これにより、非常に機敏になり、消費者の傾向に迅速に対応できるようになります。 彼らは、その分野での提供に優れたバリューチェーン内の他の企業と提携することで価値を生み出します。

これは、ブランドポートフォリオの管理にも当てはまります。 プロクター・アンド・ギャンブルは、リーダーとしての地位を獲得し、効果的にイノベーションを起こし、より高い価格帯を獲得できる、勝ち組のサブカテゴリーとブランドのみにポートフォリオを再集中させるという基準を設定しました。 6 年間にわたって、同社はポートフォリオを 170 ブランドから 65 に、サブカテゴリーを 38 から 10 に減らしました。これにより、この象徴的な企業は簡素化された事業単位構造に再編成され、より小規模で機敏な組織を構築することができました。消費者との勝利に重点を置いた最前線。 現在、プロクター・アンド・ギャンブルは 10 のサブカテゴリーのうち 8 分野で市場シェアのリーダーとなっており、利益率を 23% から 27% に拡大することが可能です。

消費財企業は持続可能性の問題に関して実際の結果を示す必要があります。 食料と土地利用の隠れたコストは、全体的な外部性が食料システム全体の市場価値を超える危険性があるところまで増大しています。 ほとんどの企業が大胆な取り組みを行っていますが、その取り組みを順調に進めている企業は 3 分の 1 未満です。 同時に、小売業者は自社の持続可能性目標の達成を支援してくれるサプライヤーを求めており、従業員は雇用主により大きな目的を求めており、市場は持続可能性を評価しています。 Elements of Value® に関する当社の調査では、ESG 関連の Elements of Value で高いスコアを獲得したブランドは、他のブランドと比較して 5 倍の収益成長を達成したことが示されています。

優良な消費財企業は、株主利益を犠牲にするのではなく利益を得る最優先戦略として、持続可能性を事業の基本に積極的に組み込んでいます。 これには、揺るぎない集中力と、CEO が支持し、部門が主導する継続的な努力が必要です。

過去5年間、ネスレは持続可能性への取り組みに資金を提供するために年間10億ドル以上を投資してきたが、これは次の競合他社の2倍である。 同社は、2050年までに純ゼロとなり、2025年までに主要原料の50％を環境再生型農業を通じて調達するという目標に向かって進んでいます。また、収量が50％高く、収量が30％低いコーヒー品種などのイノベーションを通じて、持続可能性のニーズを満たすためにポートフォリオを再構築しています。炭素排出量。 そうすることで、ネスレは株主利益の二桁成長を維持してきました。

上記のすべてを実現するには、一度に複数のバランスを取ることができる組織が必要です。つまり、消費者に寄り添いながら規模のメリットを活用し、新たな成長分野で革新しながら日々のビジネスを運営し、継続的でありながら短期的な成果を達成することです。長期的な効果を達成します。 大多数の企業は、フォーチュン 100 の働きがいのある企業ベスト 100 に消費財企業が入っていないことや、平均より高い離職率が示すように、連携、明確な説明責任、最前線での意思決定、そして意欲的な従業員のバランスを取ることに苦労しています。他の業界と一緒です。

規模の力と地域で勝つために必要な深い知識を組み合わせるために、コカ・コーラは自社のビジネスをグローバルなネットワーク組織に再編しました。 同社は 17 の事業単位から、地域およびローカルの実行に重点を置いた 9 つの事業単位に移行し、グローバル マーケティング カテゴリのリーダー チームがアイデアを急速に拡大する任務を負っています。 新しいプラットフォーム サービス組織は、消費者分析、予測、計画など、さまざまな重要な機能を大規模にサポートします。 この新しいグローバルに接続され調整された構造により、消費者に最も近い領域の最前線での責任の強化と実行のスピードが向上します。 これにより、コカ・コーラは売上高の成長を再加速し、有意義な長期成長に向けた重要な機会を特定することができました。

これまで、消費財におけるデジタル変革は主にデジタル マーケティングと販売チャネルへの支出のシフトでした。 しかし、将来の課題はこれをはるかに超えており、デジタル機能はバリューチェーン全体にわたってより広範な役割を果たします。 これには、消費者エクスペリエンスの向上や顧客とのサービスレベルの向上から、従業員の効率性やエンゲージメントの向上に至るまで、あらゆる面でユーザー中心のエクスペリエンスを提供するためのビジネス主導のアプローチが必要です。

すでにこの取り組みに着手している企業にとって、デジタル変革の次の段階では、これらの機能への対応においてどこが不十分な進歩を遂げているかを評価すると同時に、生成的技術など、今後の新たな進化に向けたアジェンダの形成を開始する必要があります。あい。 最大の課題は、バランスシートに負担をかけている高額な IT コストを削減しながら、成長を促進するために必要な投資のバランスをとることです。

Hershey が消費者、顧客、サプライ チェーンのパフォーマンスを大幅に向上させるためにデジタル機能を変革したとき、大幅な改善が見られました。 たとえば、高度な分析により、同社は商業活動の活性化、供給ルーティング、イノベーションなどの機能に関する情報を得ることができました。 パンデミック中、同社は買い物客が季節のイベント以外で使い切りのキャンディを購入することが増えているなど、間食習慣の変化を特定した。 その洞察に基づいて、ハーシーは小売業者と協力してパントリー パックを設計および宣伝した結果、マルチサーブ製品の販売量が 3% 増加し、マルチサーブ価格が 13% 増加し、会社全体の業績が向上しました。

消費者製品業界が不確実なマクロ経済の将来に直面する中、すべてのステークホルダーに価値を提供するためにこれらの 5 つの戦略的責務に従う企業は、株主のみに焦点を当てている企業を上回り続けるでしょう。 課題は、この有望な新しい課題に向けて、どこに優先順位を付け、どのように資金を調達し、組織をどのように活性化するかです。

著者らは、この研究への貢献について、Alexa Ellman と Bain の Consumer Products Center of Excellence に感謝の意を表します。

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10億人のインド人の経済がつながった。

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消費者が欲しいと思っているものと、実際にカゴに入れているものとの間には、紛れもないギャップがあります。